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1、本书赞誉 “设计正迅速成为可持续的竞争优势,设计领导力则是炙手可热的技能。这本书是世界上不少顶尖数字设计领导者经验的精 粹,无论你已经成为这样的领导者,还是渴望成为这样的领导者,本书都是必读之作。” ——Martin Eriksson Mind the Product的策展人和编辑 “对于这本佳作,我们可以轻松地将它理解为‘设计经理专业指南——如何成为设计领导者……并一同推进企业发展’。” ——Tom Hughes Idealab公司联合创始人 “如果你在管理创造性团队,那么忽略此书的后果将不堪设想。” ——Andrew Wilkinson MetaLab公司创始人 “对于想让自身的领导技能更上一层楼的设计师,此乃必读之书。它并非是。

2、一本普通的指南,而是一本罕见的强大集合—— 汇集了经验丰富的设计领导者的建议。理查德·班费德的访谈加上他在该领域的个人经验,为我们提供了丰富的信息与灵感。” ——Andy Pratt Favorite Medium的执行创意总监;《交互设计:以用户为中心的设计理论及应用》 (Interactive Design:An Introduction to the Theory and Application of User-centered Design)的合作者 “这些设计领导者的事例和访谈弥足珍贵。在读这本书时,我不断地点头赞同并做笔记以提高自己的领导技能。每家设计机 构的领导都需要阅读本书,并将其原则付诸实践。” ——Tom Gre。

3、ever Bitovi的用户体验经理;《明确设计决策》(Articulating Design Decisions)的作者 O’Reilly Media, Inc.介绍 O’Reilly Media通过图书、杂志、在线服务、调查研究和会议等方式传播创新知识。自1978年开始,O’Reilly一直都是 前沿发展的见证者和推动者。超级极客们正在开创着未来,而我们关注真正重要的技术趋势——通过放大那些“细微的信 号”来刺激社会对新科技的应用。作为技术社区中活跃的参与者,O’Reilly的发展充满了对创新的倡导、创造和发扬光大。 O’Reilly为软件开发人员带来革命性的“动物书”;创建第一个商业网站(GNN);组织了影响深远的开放源代码峰。

4、会, 以至于开源软件运动以此命名;创立了Make杂志,从而成为DIY革命的主要先锋;公司一如既往地通过多种形式缔结信息与人 的纽带。O’Reilly的会议和峰会集聚了众多超级极客和高瞻远瞩的商业领袖,共同描绘出开创新产业的革命性思想。作为技术 人士获取信息的选择,O’Reilly现在还将先锋专家的知识传递给普通的计算机用户。无论是通过书籍出版,在线服务或者面授 课程,每一项O’Reilly的产品都反映了公司不可动摇的理念——信息是激发创新的力量。 业界评论 “O’Reilly Radar博客有口皆碑。” ——Wired “O’Reilly凭借一系列(真希望当初我也想到了)非凡想法建立了数百万美元的业务。” ——Business 2.。

5、0 “O’Reilly Conference是聚集关键思想领袖的绝对典范。” ——CRN “一本O’Reilly的书就代表一个有用、有前途、需要学习的主题。” ——Irish Times “Tim是位特立独行的商人,他不光放眼于最长远、最广阔的视野并且切实地按照Yogi Berra的建议去做了:‘如果你在路上 遇到岔路口,走小路(岔路)。’回顾过去Tim似乎每一次都选择了小路,而且有几次都是一闪即逝的机会,尽管大路也不错。 ” ——Linux Journal 译者序 如今的设计依旧是徘徊在艺术与方法之间的学科,设计师的角色总是与创造力有关。 可是,伴随着设计师富有创造性的职业性质的,还有其敏感、冲动、个性鲜明、理想主义等特质,这是不。

6、易于管理的。 从设计师的角度来看,一旦开始带领团队,就意味着我们的“设计实力是团队中最好的”。但这其实只是一个方面,也有可 能并非如此。冲锋陷阵与带兵打仗是战略与战术的区别,在成为设计团队的领导之初,就要开始专注于领导力的培养。 本书的封面上虽然只有一位作者署名,但实为集思广益之作。作者理查德·班费德(Richard Banfield)遍访北美数十家设计 企业,与多名杰出的领导者促膝交谈,汲取他们的领导经验。书中采访的领导者多拥有设计技术背景,但缺乏企业管理经验。一 些受访者从设计师职位白手起家,突然转到领导岗位后,一时找不准方向。也许是因为蜀中无大将,廖化作先锋,但又不得不赶 鸭子上架——说你行你就行,不行也得行。他们从无到有地摸。

7、索领导方法,最终学会用专业技能和设计理念勾勒出最合适的领导 模式。 书中通过引用这些领导者的原话,用他们的心路历程和亲身经历,从不同视角诠释了设计领导力的广袤维度: ·设计领导者如何创造健康的企业文化。 ·吸引和培养人才的创新方法。 ·创造高效的工作环境,管理远程员工。 ·在满足需求的同时拥有属于自己的时间。 ·求同存异的领导风格。 ·保持业务量充足的技巧与方法。 ·为未来做战略和战术规划。 ·设计领导者曾经跌倒过的地方以及卷土重来之法。 设计领导力在如今的新经济时代获得了史上绝无仅有的地位,它与发展新经济的支柱产业紧密联系在一起。在中国,许多城 市都希望凭借设计领导力获得创意产业的发展,因为设计不仅与技术有关,还通过创意和商业表现。

8、而与生产力联系起来。 本书的翻译得以完成,特别感谢我的母亲赵兰英女士无微不至的照顾与包容;格外感谢我的丈夫袁野先生在技术上慷慨解 囊,悉心提出了许多改善建议;还有一群贴心的朋友,你们的友情与欢笑点亮了原本枯燥的翻译过程,在此深表谢意。本书的翻 译还得到了机械工业出版社的大力相助,特此表示衷心感谢。 由于本书内容涉及设计和管理的多个方面,因此给翻译增加了不少难度。尽管译者始终谨慎斟酌,仔细求证,但难免还会有 疏漏之处,望广大读者批评指正。 易艺 2017年2月 前言 我为什么和为谁写这本书 不知怎的,我们都坚持认为领导者那里有一切问题的答案。我们将公司领导提升到了无所不知、永不犯错的近乎神话般的地 位。而现实情况是,一切领导者,包括产。

9、品和网站设计领导者,都和其他人一样困惑。他们会犯错,他们会把事情搞砸,他们会 胡编乱造,他们会忘记过去的教训并迷失方向。在本书的调查中,有近50%的设计领导者表示,自己只是“基本称职的领导,仍 有很多要学习的”,仅13%的人认为自己是“非常优秀”的领导。这些人都是北美顶级设计公司的负责人,可见即使最聪明、经 验最丰富的领导者也在领导力上面临着挑战。 写这本书的原因部分是出于个人的困境,还有部分是因为人们对“设计领导力”的内涵存在许多误解。领导一家成功的数字 设计公司是困难重重和具有挑战性的,没有明确的手册或指南可供参考。“领导应知晓一切答案”的偏见,使得领导者不太可能 去寻求帮助。这种看法只会使领导者及其下属失望。设计领导者需要得到。

10、更好的指导和建议,本书旨在提供一些这方面的知识。 我是备感困惑的设计领导者之一。我成年后的大部分时间里,一直是高科技和数字设计领域的企业家。如果你想知道这段时 间到底有多长,估计大概有20年了。那时,我在挫折中领悟到,没有人知道一切答案。我同样学到,作为领导者,或者在试验 与错误中寻找答案,或者可以直接追根溯源。我更喜欢去源头寻找答案。如果你想知道如何成为伟大的设计领导者,那就直接向 最好的设计领导者学习。十年前,当我创立自己的设计公司Fresh Tilled Soil时,曾遇到过许多问题。那些问题的答案并不明 显。有段时间,我以为自己会通过摔跟头的方式在试验和错误中获得答案。随着时间的推移,我才知道那是效率低下、代价昂贵 的方式。。

11、于是,我广泛阅读了其他领导者解决这些问题的方式,但出版物上的答案似乎有些过于笼统。当我有机会直接与其他经 验更丰富、更聪明的设计领导者交谈时,才有了真正的突破。这些对话激发我创造出了成功的战略,使我的公司从无到有,并成 长为价值数百万美元的设计公司,且没有任何债务和外部投资者。这些对话如此有用,以至于让我习惯于去找这些在个人生活和 商业上都远远领先于我的设计领导者,并询问他们的建议。 我注意到自己并不是唯一有疑问的人,这些话题频繁出现于各种大会、行业会议和日常交谈中。于是,捕捉这些对话并将收 集到的所有观点和答案写成一本书,就成了情理之中的事。我认为,对我自己有益的,可能对其他设计领导者也会有用。因此, 本书就诞生了。 本书的目标读。

12、者既可以是设计领导者,也可以是那些力争要成为领导者的人。此外,对那些为设计领导者工作并希望更好地 理解他们的人来说,本书也是很有用的。因而,本书针对的是领导设计团队、拥有新兴设计公司或与设计领导者密切合作的人。 无论你是刚起步,还是已有几十年的业内经验,都可以从本书的深入探讨中学到:如何雇用最佳人才,如何建立强大的公司文 化,如何找到个人平衡,如何发展领导技能,如何设计最佳工作空间,以及如何创建健康的销售渠道。 我们采访了很多来自新兴企业和大公司的领导。在这些由设计主管独立控股和管理的设计公司中,我们主要关注拥有5100 名员工的公司。虽然也有例外,但我们的目标是与正应对典型企业成长问题的领导进行交流。虽然我们确实与ESPN和富达投。

13、资 (Fidelity Investments)这种大型企业的领导交流过,但重点关注的还是中小型设计团队。在大约60%的受访企业中,员工规 模都在5~15人之间,而几乎40%的公司拥有20名或更多员工。有几家公司拥有超过75名团队成员。这些公司之间的文化差异是 巨大的,而且我们难以将这些差异量化。取而代之的是,我们记录下了每家企业的故事、普遍见解,以及让设计团队更有生产 力、创意和针对性的策略。 这不是一本教科书或刻板的工作手册,而是一场场对话,是在我的同事和朋友丹·阿兰德(Dan Allard)的帮助下所做的上 百个访谈的对话集。丹是Fresh Tilled Soil的首批员工之一,而且与我一样对设计领导力感到好奇。当我进行采访时。

14、,丹则拖着 沉重的录音和录像设备,我们的足迹遍布北美的数十个城市。我们录下了对近百名设计领导者的访谈,包括科罗拉多州博尔德市 (Boulder,CO)的Haught Codeworks这种小企业,以及康涅狄格州布里斯托尔市(Bristol,CT)占地120英亩(约48.6万 平方米)的ESPN这种大企业。从2013年年末到2015年中期,我们记录下了不少北美顶级数字设计领导者的观点、见解、轶闻 和个人经历。在YouTube上能看到许多未经编辑的原始采访记录。只消搜索“数字设计领导者”,你就会找到几十个一对一的 访谈,也许你会从这些访谈中得到一些灵感。在过去的两年中,其中的有些画面被载入了播客和文章中,但这里是首次将所有采 访归纳到了。

15、一本书中。 我希望你享受阅读此书的过程,正如我享受创作本书的过程一样。我从与这些领导者的互动中学到了很多,希望你也如此。 在与他们如此密切的接触中,也让我收获了一些伟大的友谊,甚至几位合作伙伴。在编辑、审稿人和出版社的帮助下,我尽力让 本书的描述清晰且引人入胜。我们刻意避免让本书成为管理设计公司的规范化手册。相反,我们搜集了“出类拔萃”的方法,并 将其呈现出来,让你明晰什么才是最适合自己团队的方法。我们的目标是对各大主题进行全面阐述,但又不过度究于细节,那样 会让人感到乏味甚至昏昏欲睡。无论你的设计领导职位或愿望是什么,我们可以肯定的是,你会在本书中发现一些有价值的东 西。 我们还希望在社交媒体上当面和各位读者及领导者继续对话。正如。

16、我之前所述,设计领导者并不知晓一切答案,我们深知还 有许多有待探索和学习的地方。让我们携手合作,共同成长,将这些知识传播出去,让大家都能受益。水涨船高,作为设计领导 者的我们越明智,我们的企业就能越早收获成果。我们分享得越多,就会看到越多高度敬业的团队、满意的客户和喜人的财务回 报。 感谢你购买和阅读此书。书写此书并与众多其他设计领导者分享,着实令人快乐! ——理查德·班费德 本书结构 第1章:文化 投资者乔纳森·贝尔(Jonathan Beare)曾对我说过:“每家公司都有自己的文化和策略。你必须弄清楚哪种文化和策略对 你最有利。”本章探讨了设计领导者在自己的成功企业中创造和培育文化的方式。我们的采访对象从设计公司的负责人到高管,。

17、 他们将会谈论文化、人才吸引、生产力和目标之间的关系。 第2章:人才 人才是一切企业的基石。优秀的人才会造就出色的企业。找到这些人才,并保持他们的工作积极性和幸福感,是设计领导者 的主要职责之一。我们将探讨这些领导者为企业吸引和培养人才的创新方式。 第3章:办公场所与远程办公 如今的办公场所和20年前父辈们的办公室已截然不同。墙壁消失了,我们与创新工作者的距离也比以往任何时候更远。我 们将请教顶尖设计领导者,是什么让他们的设计工作室成为其团队成员和客户的高效办公场所,以及他们如何管理数量递增的远 程工作者,同时还能保持团队成员之间牢固的文化纽带。 第4章:个人成长与寻求平衡 设计领导者总是在学习、成长,并力争在自己的生活中找到平衡。。

18、我们将会了解这些顶尖领导者是如何挤出时间的,他们在 完成日常工作之余,并不会忽视真正重要的东西——家庭、朋友和个人成长。但其实并没有放之四海而皆准的方法,你会发 现,不同性格的人会用各自独特的直觉和创造力来解决这个普遍问题。 第5章:规划未来 运营设计工作室或团队的不确定性不断增强。快速变化的技术趋势要求领导者必须反应迅速且灵活应变。对似乎每分钟都在 变化的未来进行规划,需要具备战略和战术领导技能。我们的设计领导者将描述他们如何规划未来,同时不断满足当下的需求。 第6章:领导风格 我们采访的每个人都将自己的品味和风格融入了领导艺术。不存在完全相同的风格,但成功的领导者身上存在共通的规律。 我们会讨论这些风格是如何将领导者与其企业愿景。

19、和公司文化衔接起来的。随着时间的推移,设计领导者的风格会根据不断变化 的环境和新挑战而发生改变。 第7章:销售与营销 每份设计业务都需要业务渠道。当设计领导者面临吸引新客户和留住现有客户的挑战时,这就成为首要的问题。为此,我们 的采访挖掘了各种规模的公司的观点,并提供了各种技巧与方法。 第8章:从最大的错误中吸取教训 犯错是必然的。不幸的是,从错误中吸取教训则并非必然。我们将深入研究这些出色的设计领导者曾犯过的错误,以及他们 为纠正错误而采取的措施。在这些故事中,你会懂得一个道理,即不必避免犯错,相反,从错误中获得的发展和完善的机制是帮 助设计领导者成功的因素。 本书采访的公司: Teehan+Lax Happy Cog Virgi。

20、n Pulse LogMeIn Fidelity Investments The Program Make XPLANE America’s Test Kitchen eHouse Studio Envy ESPN SuperFriendly The Working Group Uncorked Studios Forrester Research Kore Design Yellow Pencil Plank Velir Plucky Fastspot Demac Media BancVue BigCommerce Funsize Zurb Viget The Grommet Barrel Fresh Tilled Soil Ha。

21、ught Codeworks Crowd Favorite Grey Interactive Think Brownstone nGen Works Digital of Bureau Mechanica Planantir 致谢 若没有丹·阿兰德的不懈努力,本书是无法完成的。当我们穿越北美大陆访问各位设计领导者时,丹身兼摄影师、录音师和 所有设备的总管。我还想感谢整个Fresh Tilled Soil团队,他们在我进行研究和撰写本书的过程中坚守了组织阵地。我还要感谢 Bureau of Digital的创始人格雷格·霍伊(Greg Hoy)和卡尔·史密斯(Carl Smith),他们组织了了不起的企业家阵营 (Owner Camp。

22、)平台。我们通过认识他们和阵营中的朋友,得以接触到数名设计领袖。最后,我想感谢O扲eilly的尼克·隆巴 迪(Nick Lombardi)、安吉拉·鲁菲诺(Angela Rufino)和整个出色的团队,他们对细节的关注和奉献精神使得撰写本书更富 有乐趣。 Safari在线图书 Safari在线图书( )是一个随选的数字库,用图书和视频两种形式,讲述了来自世界行业领 导者的技术和商业专业知识。 技术专家、软件开发者、网站设计者和创业者都将Safari在线图书作为他们进行搜索、解决问题、学习和证书培训的首选资 源。 Safari在线图书为企业、政府代理和个人进行产品融合和系统定价提供了基础知识。用户已经访问了许多图书、培训视频和 全文检。

23、索数据库中已正式出版的原稿,这些原稿来自很多出版者,例如,O'Reilly Media、Prentice Hall Professional、 Addison-Wesley Professional、Microsoft Press、Focal Press、Cisco Press、John Wiley&Sons、Syngress、Morgan Kaufmann、IBM Redbooks、Packt、Adobe Press、FTPress、Apress、Manning、New Riders、McGraw-Hill、 Jones&Bartlett、Course Technology等,关于Safari在线图书的更多信息,请在线联系我们。 。

24、如何联系我们 美国: O'Reilly Media,Inc. 1005 Gravenstein Highway North Sebastopol,CA 95472 中国: 北京市西城区西直门南大街2号成铭大厦C座807室(100035) 奥莱利技术咨询(北京)有限公司 第1章 文化 1.1 引言 企业文化难以捉摸的特性,使它既令人着迷又令人沮丧。文化在设计团队的成功中起的作用无法被量化,但又如此重要,我 们访问过的每位领导都将其置于首要地位。如何设计、培育、管理甚至改善文化环境,似乎是成长型公司面临的最大挑战之一。 在本章中我们将会看到领导者如何在企业中创建并培育积极文化。 在与领导者的谈话中,我们发现一个有趣的现象,许多领导者并非。

25、有意营造出特定文化。相反,他们会提供让文化自由发展 的空间——在某种意义上,他们就像称职的父母一样:提供指导并设定界限,同时令文化保持独立性并发展自身个性。在我们 走访过的企业和团队中,即使是大型企业和工作室,我们也能从中感觉到文化独立的生命力,而领导者只需稍加引导。 文化作为如此普遍的领导力话题,本书理所当然应从谈论这一点开始。本书并不会提出哪种文化是最好或最坏的。文化就如 创造这些文化的人一样都是不同的。正是文化的多样性才使得世界圆满。试图提出对于一切设计公司皆适用的文化风格是徒劳 的,也是毫无益处的。 我们对文化背后的“为什么”最感兴趣,因为那是设计领导者的战略优势。我们想知道的是,他们为什么关心文化。我们更 关心领导者在文化。

26、这个课题上如何做才能创建最适合特定企业的文化。从观察中我们明显发现文化存在共性,如透明度、多样 性、开放式沟通和支撑性团队结构等,但这些规律背后的原因比规律本身更重要。本章重点探讨为什么要重视文化,以及如何通 过这方面的努力带来积极效果。 第1章 文化 1.1 引言 企业文化难以捉摸的特性,使它既令人着迷又令人沮丧。文化在设计团队的成功中起的作用无法被量化,但又如此重要,我 们访问过的每位领导都将其置于首要地位。如何设计、培育、管理甚至改善文化环境,似乎是成长型公司面临的最大挑战之一。 在本章中我们将会看到领导者如何在企业中创建并培育积极文化。 在与领导者的谈话中,我们发现一个有趣的现象,许多领导者并非有意营造出特定文化。相反,他们。

27、会提供让文化自由发展 的空间——在某种意义上,他们就像称职的父母一样:提供指导并设定界限,同时令文化保持独立性并发展自身个性。在我们 走访过的企业和团队中,即使是大型企业和工作室,我们也能从中感觉到文化独立的生命力,而领导者只需稍加引导。 文化作为如此普遍的领导力话题,本书理所当然应从谈论这一点开始。本书并不会提出哪种文化是最好或最坏的。文化就如 创造这些文化的人一样都是不同的。正是文化的多样性才使得世界圆满。试图提出对于一切设计公司皆适用的文化风格是徒劳 的,也是毫无益处的。 我们对文化背后的“为什么”最感兴趣,因为那是设计领导者的战略优势。我们想知道的是,他们为什么关心文化。我们更 关心领导者在文化这个课题上如何做才能创建最适合。

28、特定企业的文化。从观察中我们明显发现文化存在共性,如透明度、多样 性、开放式沟通和支撑性团队结构等,但这些规律背后的原因比规律本身更重要。本章重点探讨为什么要重视文化,以及如何通 过这方面的努力带来积极效果。 1.2 从人开始 成功的文化会带来许多好处。我们的设计领袖们就经常强调积极的文化与获得并留住人才之间的关系。如果可以保持激励和 支持型文化,那么文化也会对团队成员之间的健康互动产生强大影响。团队一致相信企业本身的价值及其未来愿景,就会产生积 极的文化。人与公司愿景之间的结合,使得拥有健康文化的企业有几个方面的优势,尤其是这种协同一致的企业会吸引设计人才 以及潜在客户。设计领导者认同强大的文化会直接令招聘过程变得更容易,并带来更。

29、高的生产力并提升整体工作满意度。在一项 调查中,70%的领导者表示,文化对企业成功“非常重要”。 另外,缺乏强大文化的公司往往缺乏忠诚度,存在诚信问题,并缺少或毫无多样性,目标也难以一致,容易沟通不畅,等 等。在奥斯汀(Austin)共同经营Funsize的安东尼(Anthony)和娜塔莉阿门达利兹(Natalie Armendariz)对此表示同 意,“我们庆幸没有任何人才损失,没人想离开公司。我们最怕的估计要数员工离职了,这也是我们尽量避免的。文化在这里是 最重要的,文化第一。”即使Funsize只有几年历史,他们也从一开始就优先考虑了文化。在Funsize里文化至上,在他们的办 公室里,对文化的重视程度是显而易见的。阿门达利兹。

30、昂首阔步地在公司中给我们介绍每个人,并细致描述他们的办公场所。他 的担当对团队是有感染力的。 人才市场的特点是,对奖金和优厚的福利待遇趋之若鹜。对于像Funsize这样的小型企业,在争取人才时能提供的资源较为 有限。他们通过提供弹性工作制和更亲民的商业决策弥补这一点。“我们在薪酬方面无法像其他机构那样有竞争力,但我们可以 做到,用令人兴奋的项目让他们创造值得骄傲的伟大产品,而且与同行相比,他们拥有非常高的综合素质。”阿门达利兹解释 道。“我们给他们机会来领导,参与商业决策,管理自己的工作时间。我们从周一到周四工作,也就是说设计师每周的工作时间 不会超过32个小时,而且根据我们最近组建的团队来看,可以说每周的人均工作时长是24~32个。

31、小时。” 只要求如此短的工时,在我们的采访中并非常见,但在其他章节中我们会看到,工时与生产力并不相关。共同工作的时间似 乎比工作计时重要得多,甚至大型机构也用特定时间或与时间相关的活动作为文化交流的机会。温哥华(Vancouver)Gray公 司的总经理尼尔麦克费德兰(Neil McPhedran)指出,如何用时间将人们联系起来。“我们曾每周固定花一个半小时来集中解 决问题,就是这样。我引导大家采用更为灵活的项目管理方式,所以每天上午9:17,我们都会聚在一起,并站着轮流简短通告 自己手头的工作。这样做的目的是,让所有人都对各自的工作负责,并且让大家都清楚这一点。”在我们访问的设计公司中,常 会听到这种快速、聪明的会议,这会从下至上。

32、影响企业文化。 麦克费德兰清楚,这类会议的首要目标是帮助团队成员获得最高效率。这样他们在工作开始时,脑中便有了清晰的目标,从 而使团队效率更高,气氛更愉快。这会波及全公司,并奠定团队的文化基调。“我能给人们提供时间管理上的帮助。我会听到有 创意的人说,要做这个、这个、这个、这个和这个,然后我会说不行,你不要都做,因为你根本不可能完成所有这些,你可以做 这个。互相帮助,找出重点。这些是人们可以掌控各自工作时间的方式,也是相互尽责的方式。我认为这样做很有效——对我 们意义非凡。”每天或每周的活动,让领导积极支持团队来获得对时间的最佳利用。这种对团队每天的指导也许显得微不足道, 但却是文化的重要组成。 1.2.1 文化从创始人往下渗透 我。

33、们大家都知道,人是任何设计文化的核心。因此,创始人是对该文化影响最大的人——无论影响好坏。创始人或领导者 的个性无疑会渗透到企业文化中。“我不知道这是否会成为主流观点,但我认为,若你是创始人,或公司有好几名创始人时,你 们会对公司烙下深刻的印记,”XPLANE的戴夫格雷(Dave Gray)说道,“你会把自己的优点、缺点、怪癖带进公司,无论你 是否意识到这一点。” “毫无疑问有不少我造成的影响,”温哥华Make公司的莎拉·特斯拉(Sarah Tesla)说道。“我喜欢冒险旅行。我爱美 食。我崇尚艺术。”特斯拉指着占整个Make设计工作室1/4的艺术画廊说道。“我觉得在这里,许多人拥有类似的兴趣。我们 有开放的狗文化,所以我们也一直这。

34、样做。驯狗师会过来,训练这儿的三四只小狗。下班后,还有几名团队成员在这儿做健美 操。所以,这些都是小事。”并非所有公司都觉得有必要在工作室内配备艺术画廊,或接纳狗的存在,但无论是有意还是无心, 公司都会受到领导者个性和喜好的影响。 “我们深深植根于极客文化和开源共享,因此这往往映射到了文化上,”Palantir的联合首席执行官蒂芙尼法瑞斯(Tiffany Farriss)说道。“但我们在这一点上做了很多努力,因为包容性和多样性对我们非常重要。”建立赞许和包容性的文化也有利于 形成公平竞争的环境,使每个人都有晋升的机会。“需要不断努力,确保持续下去,而且我们现在关注的是——反馈文化。任 何级别的人都能对项目上的任何人提供切实可行、直接。

35、、及时的反馈。” 这些谈话证实了成功领导者总是积极参与文化的策划与交流。不能存侥幸心理。有些时候,这种交流是正式的,但多数情况 下不易察觉。经常沟通才是重点。成功的设计领导者不建议让文化腾空出世。经常沟通愿景、价值观和文化政策的公司,更可能 有默契的计划。这会使我们拥有一个成果共享和快乐的团队。团队快乐就会带来积极的文化。 1.2.2 安全幸福的空间 我们问FastSpot的总裁兼首席前瞻性官特蕾西哈尔沃森(Tracey Halvorsen),如何创建积极文化,以及应顺其自然还是 有意为之。“这是必须发展的,因为随着时间的推移,人会变。会有新人加入进来,于是就会发生改变。我一直清楚我想要的是 非常尊重人的文化,让每个人都感到自己能发。

36、挥最佳表现。附带的好处是大家在工作中其乐融融。否则,我认为这就只是份工作 ——但你想要人们热爱这份工作,因为你想留住人才。” 在这里,特蕾西的见解是,拥有积极的文化是企业获得成功的基石:富有成就感的工作和幸福的团队之间存在良性循环。工 作并不总是有趣的,但团队应能感到得到尊重和认可。为你的团队搭建安全的空间,使之勇于创新,发挥最佳表现,这也许是领 导者能为设计型企业文化做的最有用的事。 我们需要考虑到,文化不仅仅与有趣的工作场所相关。昂贵的办公空间与免费的午餐能买到文化,这种想法是错误的。“我 猜想,能通过某些措施来强扭文化,但在房里放橄榄球游戏桌并不会创造文化。”蒙特利尔(Montreal)Plank公司的沃伦维兰 斯基(Warr。

37、en Wilansky)指出。“把人们带去餐馆并不会创造文化。文化是由那时在房里的人们创建的。如果这些人与政治绝 缘且互相支持,这就会成为企业文化。而我们现在正是如此。”维兰斯基提到了非常关键的文化要素:企业中人的类型造就了文 化。任何企业都是创始人和最初雇用的人共同创造的产物。这种影响既可以是正面的,也可以是负面的。 “每当你们在集体行动时,就在创造文化。无论好坏。”XPLANE的总裁戴夫格雷提醒我们。“你和其他人一起工作时,就 在创造文化。而在企业里,你和其他人在一起的时间很多,尤其在像设计公司这种规模较小的企业里,就像在家里一样。他们了 解你的优缺点。例如,我很早便在公司里确立了对过程的热爱和流程的严谨的文化。即使在今天,我适。

38、当放手,不真正参与日常 运营,也能看到这种过程导向型文化的成果。” 1.2.3 人格文化 显然,雇用哪类人就会导致哪类文化。在Plank公司,沃伦维兰斯基说,“我们聘请的一般是比较内向的人,这与我的性格 更为接近。”由此我们注意到,设计公司的领导常会雇用与他们的价值观和工作方法趋同的人。由此创建的企业文化在某种程度 上会反映创始人的个性。我们在采访中并未接触到任何失败的文化,但有害的价值观将会导致有害的文化似乎是显而易见的。当 然,随着公司发展和新人加入,文化可能发生改变或演变,因为这些新的个性会带来不同的想法并影响文化,也就是说,除非对 文化加以持续刻意的引导,不然,都会带来些不同影响。 我们访问的许多设计领导者在博客和文章中就已。

39、分享过对企业文化的看法。这些成功的工作室或团队将文化试验与公众分 享,这种做法本身就是种文化元素。“我们正在做的和为什么要这么做,是非常透明和开放的,”俄勒冈州波特兰 (Portland,OR)CloudFour公司的贾森·格雷斯比(Jason Grigsby)表示。“在这个社会中,或在我们这个行业里,‘文 化’这个词的含义变得极其丰富,我过去甚至没意识到文化有多少重含义。我们过去谈论文化,试图寻求文化融合云云。而如 今,再谈到文化我会三缄其口,因为在其他许多地方,文化被描述为试图找到志同道合的人并让他们加班加点,等等。我们根本 不是那样。” 格雷斯比描述CloudFour的企业文化,就好像要避开任何不良的文化精神一样。“人们会在合。

40、理的时间过来上班,而合理的 时间因人而异,取决于各自的生活安排。每周三大家都在家里工作,且只是协作和工作。我们重点关注的是,如何达成这种合 作?如何确保人们在一起顺利工作?”搭建有利于创造性工作的安全快乐空间,是设计领导者必须要做的,而“安全幸福”在每 家公司的表现则不尽相同。格雷斯比补充道:“我们最近发布的一份招聘信息真的非常有趣。我们在里面写道,‘我们对初创公 司的疯狂工作制不感兴趣,’这确实引起了不少应聘者的共鸣。实际上,我们花了很多时间在措辞上,以确保包容性及候选人的 多样性。这种对细节的关注,确实让我们遇到了与以往不同的应聘者。” 对于某些公司而言,安全的空间是指超出办公室范围的文化。这可能听起来感觉有点儿像科技初创企业界。

41、,即领导层不区分 工作与娱乐之间的界限。我们曾听说过,首席执行官邀请大家去他在某个度假胜地的家中共度周末,以联络感情并开怀畅饮。很 多有孩子的人则无法参加此类远行。我们无法评判此类文化拓展的好坏。我们能够说的是,任何未囊括整个公司的集体活动,可 能会发出错误信息。拥有文化发展的统一基础,就像拥有企业赖以依靠的价值体系一样。 结语 无论是相信能够创造文化,还是只能引导文化,大家一致的共识是,文化对企业成功至关重要。你雇用的人对企业文化的影 响最大。明白这一点并花时间研究正确的招聘决策能带来更好的业绩。设计领导者常指出,虽然他们的工作围绕着设计和开发, 但他们的任务是组建最好的团队。美国测试厨房的约翰托雷斯所言甚是:“最终,作为设计领导。

42、者,我们是在创建团队和企业, 而不是在创建产品这类事物。” 重点收获 ·对于成功运行的设计企业而言,文化绝对受到了高度重视。 ·要创造文化,领导者得创建容器,并将合适的人装进去。这个容器由企业愿景和价值观构成。 ·健康的文化可被视作学习的文化,即拥有成长的心态和挑战自我的愿望。 ·乒乓球台和沙包是不能创造文化的。 ·企业中的人对文化的影响最大。 ·即使你无法控制文化的方方面面,也不要忽略它。 ·健康的文化更能留住员工并提升忠诚度。 ·团队结构会影响企业文化,要认真选择和组合团队成员。 ·对个人成长持成熟态度的团队更能创造健康的文化。 ·发展成功的团队和人才是设计领导者的终极目标。 第2章 人才 2.1 引言 在设计公司发展的早期,寻。

43、找合适的人才来壮大企业队伍貌似是遥远的问题。尤其当最开始只有创始成员组成的小团体时, 定期寻找和发展人才根本不会是你心中的重要事项。但对于大型团队和大型工作室而言,这是几乎每天都需要应对的问题。随着 公司的发展,即使最忠诚的团队成员也会另谋出路,这时就需要进行人员交替。我们的设计领导者必须不断思考,如何找到并留 住最优秀的人才。 人们离开设计公司的原因各异。有些人离职可能出于个人境况的变化,如结婚、生子、健康问题,或迁至其他州或国家。离 开公司的职业原因往往包括晋升或换环境等愿望。“晋升”意味着野心,而“换环境”则更可能出于对公司或领导的不满。 在谈话中,我们了解到,人们离开团队的主要原因是糟糕的职场关系。引起我们注意的是,这些失败。

44、的职场关系几乎总与团 队经理有关——因此他们并非是要离开公司,而是要脱离与经理的关系。团队成员与领导之间的关系,似乎是消极情绪最常见 的来源。可能经过很长时间之后,这些消极情绪才会导致员工离职,可一旦走到了那一步,就很难说服他们留下来了。 在这个竞争日益激烈的行业里,我们采访过的设计领导者都将留住人才视作重中之重。设计领导力面临的更大挑战是,规模 更大、资源更多的公司无不渴望将设计人才收入囊中。第一资本(Capital One)、IBM、埃森哲(Accenture)和德勤 (Deloitte)等公司大量收购和创建设计团队,表明这些大型企业意在进军设计行业。不幸的是,猎头人才挖掘和人才偷猎是设 计和技术界的现实,而且设计学校和学院也穷。

45、于应对不断增长的人才需求,这就意味着设计领导者面临的是一场艰苦的奋战。 幸运的是,一些设计领导者成功地吸引了人才,而且更重要的是留住了顶尖人才。本章将揭示一些他们的最佳实践和内部机 密。 第2章 人才 2.1 引言 在设计公司发展的早期,寻找合适的人才来壮大企业队伍貌似是遥远的问题。尤其当最开始只有创始成员组成的小团体时, 定期寻找和发展人才根本不会是你心中的重要事项。但对于大型团队和大型工作室而言,这是几乎每天都需要应对的问题。随着 公司的发展,即使最忠诚的团队成员也会另谋出路,这时就需要进行人员交替。我们的设计领导者必须不断思考,如何找到并留 住最优秀的人才。 人们离开设计公司的原因各异。有些人离职可能出于个人境况的变化,如结婚。

46、、生子、健康问题,或迁至其他州或国家。离 开公司的职业原因往往包括晋升或换环境等愿望。“晋升”意味着野心,而“换环境”则更可能出于对公司或领导的不满。 在谈话中,我们了解到,人们离开团队的主要原因是糟糕的职场关系。引起我们注意的是,这些失败的职场关系几乎总与团 队经理有关——因此他们并非是要离开公司,而是要脱离与经理的关系。团队成员与领导之间的关系,似乎是消极情绪最常见 的来源。可能经过很长时间之后,这些消极情绪才会导致员工离职,可一旦走到了那一步,就很难说服他们留下来了。 在这个竞争日益激烈的行业里,我们采访过的设计领导者都将留住人才视作重中之重。设计领导力面临的更大挑战是,规模 更大、资源更多的公司无不渴望将设计人才收入囊中。第一资本(Capital One)、IBM、埃森哲(Accenture)和德勤 (Deloitte)等公司大量收购和创建设计团队,表明这些大型企业意在进军设计行业。不幸的是,猎头人才挖掘和人才偷猎是设 计和技术界的现实,而且设计学校和学院也穷于应对不断增长的人才需求,这就意味着设计领导者面临的是一场艰苦的奋战。 幸运的是,一些设计领导者成功地吸引了人才,而且更重要的是留住了顶尖人才。本章将揭示一些他们的最佳实践和内部机 密。 2.2 小型团队和扩建 我们通过采访发现,对于规模较小的企业或处于早期阶段的团队而言,几乎不可避免地要采取自然的发展方法。在启动阶 。

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